Vom Denken zum Machen: Wie die LLB digitale Transformation im Banking umsetzt

Eine Bank als IT-Dienstleistung denken

Die LLB versteht sich heute nicht mehr nur als Finanzinstitut, sondern als IT-Dienstleisterin mit Banklizenz. Hinter jeder Kundenschnittstelle, vom Mobile Banking über Beraterarbeitsplätze bis zum Risikomanagement, steht IT – und damit der Kern der Wertschöpfung. Wer diese IT-Kompetenz dauerhaft auslagert, verliert entscheidendes Know-how und macht sich bei zentralen Fähigkeiten von Dritten abhängig.

One Front, One Platform als Leitstern

Früh hat die LLB auf eine klare strategische Prämisse gesetzt: «One Front, One Platform». Statt separater Frontsysteme für Retail-, Private- und institutionelle Kundschaft arbeitet die Bank an einer einheitlichen Frontplattform, die alle Kanäle und Kundensegmente bedient und in durchgängige Backend-Prozesse mündet. So lässt sich operative Effizienz heben, weil ein Geschäftsfall nur einmal abgewickelt werden muss – bei steigenden regulatorischen Anforderungen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.

100 Millionen für End-to-End-Digitalisierung

Mit dem Programm «ONE» ist die LLB ein ambitioniertes Vorhaben angegangen: 100 Millionen Franken Change-Budget über fünf Jahre, mit dem Ziel, alle Kernprozesse end-to-end zu digitalisieren. Organisatorisch setzt die Bank auf ein teilagiles Setup mit Value Streams, das genügend Struktur bietet und gleichzeitig Entscheidungswege und Gremien konsequent verschlankt. Im Fokus steht nicht eine perfekte Lehrbuchorganisation, sondern ein Modell, das kulturell zur Bank passt und eigenverantwortliches Arbeiten fördert.

Digitale Speerspitze: willbe als Testfeld

Mit «willbe» hat die LLB ein rein digitales Angebot aufgebaut, das als Speerspitze für gruppenweite Innovation dient. Vom digitalen Onboarding über Identifikation bis zur vollständigen Abwicklung wurde ein Produkt von Anfang an digital und skalierbar gedacht – für Kundinnen und Kunden in der EU und in der Schweiz. Die relativ klar definierte Zielgruppe erleichtert es, Prozesse zu testen und zu schärfen, bevor sie in komplexere Bereiche wie Private Banking oder institutionelles Geschäft übertragen werden.

Cloud, Sourcing und der Preis von Bequemlichkeit

An der Cloud führt für viele Banken kein Weg vorbei – doch der Preis für maximale Bequemlichkeit ist hoch. Wer Rechenzentrumsbetrieb und kritische Plattformen vollständig auslagert, gibt Fähigkeiten ab, die sich später kaum mehr ins Haus zurückholen lassen. Gleichzeitig wird die Bank abhängig von wenigen grossen Anbietern, deren Preis- und Produktentscheide sich direkt in der eigenen Erfolgsrechnung niederschlagen. Mair plädiert deshalb für ein bewusst gestaltetes Operating Model: Cloud dort, wo sie echten Mehrwert bringt – kombiniert mit klar definierten Kompetenzen im eigenen Haus.

Regulierung als Spielfeld, nicht als Bremse

Regulatorische Vorgaben empfindet die Branche oft als Belastung. Mair schlägt einen anderen Blickwinkel vor: Regulatorik definiert die Spielregeln, die für alle Marktteilnehmenden gelten – wer sie am klügsten in Prozesse und Geschäftsmodell integriert, verschafft sich einen strukturellen Vorteil. Statt Anforderungen seriell als «Checklisten-Ballett» abzuarbeiten, geht es darum, sie so umzusetzen, dass sie Effizienz, Qualität und Resilienz systematisch stärken.

Kultur entscheidet über Erfolg oder Scheitern

Ob Transformation gelingt, entscheidet sich nicht nur in Programmplänen, sondern im Alltag. Mair zeigt anhand eines Beispiels aus der Datensicherheit, wie kulturelle Muster neue, eigentlich bessere Wege ausbremsen können – etwa wenn Führungspersonen aus Gewohnheit alte Übergangslösungen schützen, statt konsequent auf sichere Cloudprozesse zu setzen. Ohne klare Leitplanken und Vorbilder torpediert der Alltag jeden Change.

Engineering Culture statt Poweruser-Mentalität

Für Universalbanken mit breitem Geschäftsmodell sieht Mair vier zentrale Erfolgsfaktoren: Integrationskompetenz, klare Process Ownership, professionelles Regulatory Management und der Aufbau von Inhouse-Talent. Ziel ist eine «Engineering Culture», in der Bankteams wie Ingenieur:innen denken und Lösungen so entwerfen, dass sie in der «Massenfertigung» funktionieren – also im regulierten, komplexen Bankumfeld effizient, sicher und skalierbar sind.

Der Brückenschlag ins Mechanical Engineering macht deutlich: Es reicht nicht, einen funktionierenden Prototypen zu bauen – entscheidend ist ein Design, das sich robust, wiederholbar und wirtschaftlich betreiben lässt. Übertragen auf das Banking heisst das, Transformation so zu gestalten, dass sie den laufenden Betrieb stärkt und Innovation zur neuen Normalität macht.

Vom Denken zum Machen: Wie Banken echten Kulturwandel schaffen | Wolfgang Mair